Za dalším bilančním rozhovorem, který mapuje podnikání v oboru za více než tři dekády, jsme se rozjeli do Ústí nad Labem. Hovořili jsme s otcem a synem „Jany Novotnými“, kteří stojí za společností Storex FST, spol. s r. o. Ten první je i „otec zakladatel“ a ten druhý pokračovatel rodinné podnikatelské tradice v dalším pokolení. Takže tím přispíváme i do našeho dlouhodobého tématu následnictví ve firmách v oboru – úkol, který dříve nebo později vyvstane před každým podnikatelem.
S Janem Novotným jsme se shodli na tom, že se známe takřka třicet let, ale nikdy jsme spolu žádný větší rozhovor nedělali. Ale nikdy není pozdě, a tak dnes ten dluh trochu smazáváme. A protože bylo opravdu o čem hovořit a pro každého z oboru to bude zajímavé čtení, neváhali jsme vyhradit i více prostoru, než je na rozhovor čísla obvyklé.
Určitě bych nečekal, že při rekapitulaci čtyřiatřiceti let společnosti Storex padne jako jedno z prvních jmen Matador. Jan Novotný říká, že této značce a firmě je hodně vděčný za podporu, kterou Storexu prokázala v začátcích podnikání. To, co se dnes řeší složitými byrokratickými postupy, zvládl tehdejší šéf Matadoru pro Česko Jaroslav Gabriš jednou návštěvou místa budoucího obchodního záměru. „Ano, Honzo, to mi dává smysl, běžte do toho.“ A lhůty splatnosti se „na podání ruky“ prodlužovaly o měsíce, což mělo pro začínající firmu cenu zlata. Původně čistě velkoobchodní firma začala růst i v oblasti retailu. Jako první vznikl servis v Děčíně a přibývaly další – historicky se jejich počet vyšplhal až na dvanáct. Dalším milníkem byl rok 2010 – tehdy odkoupila třetinový podíl, v té době největší ve firmě, společnost Bridgestone. Následovalo osm let zkušeností po boku „korporátu“ a následné odkoupení jeho podílu zpět. „Od té doby podnikáme jako typická rodinná firma,“ dokončuje stručnou historii firmy Jan Novotný. S odchodem Bridgestonu se do Storexu vrátil také Jan mladší – vrátil proto, že tu jako hodně mladý začínal pracovní kariéru a pak si na pár let zkusil jinou cestu. Tak pojďme do toho.
Pár nadnárodních společností tu do distribučních kanálů investovalo, ale často to byla taková „z nouze ctnost“ – cesta, jak vyřešit dluhy. U vás to ale nebyl ten případ. Jak taková spolupráce začíná, funguje a nakonec končí?
(JN) Důvody vstupu byly ve dvou rovinách. Jednak to bylo to, čemu říkáme lidská chemie. V Bridgestonu byli tehdy lidé s podobným smýšlením, se stejným náhledem na podnikání, prostě si to s námi tak nějak sedlo. Do firmy vstupovala světová jednička a byl to čistý investiční záměr – žádná koupě z donucení, jak se tehdy stávalo. V ekonomické rovině jsme za ten odprodej získali relativně slušné peníze, ale zároveň viděli velký potenciál pro další rozvoj. A důvod vystoupení? Snažili jsme se spojit dva světy, které spolu asi nemohou dobře fungovat. Existuje korporátní svět a svět – v našem případě – střední firmy. Oba světy mají své plusy a minusy, žádný není lepší nebo horší. My – původní majitelé – jsme chtěli, abychom se nadále chovali jako rodinná firma. Bridgestone si logicky přál, abychom se chovali jako korporát. Dostávám otázky, zda bych něco měnil. Neměnil. Vstup Bridgestonu měl své opodstatnění, oni si přes nás kupovali v té době velký podíl na trhu. Na druhou stranu je to jako manželství. Po čase jsme si řekli, že spolu dál nemá smysl spolupráci z hlediska vlastnictví rozvíjet. Ale i ten rozchod se podařil – dodnes se můžeme potkávat, obchodujeme spolu. Dokonce je to pro nás důležitá kmenová značka.
Kdybyste dnes dostali podobnou nabídku, a nemuselo se zrovna jednat o nadnárodního výrobce, ale třeba velký mezinárodní velkoobchod – uvažovali byste o ní?
Jsme obchodníci a uvažujeme o každé nabídce. Ale neudělal bych stejnou chybu, jako jsem udělal tenkrát…
???
Podmínka Bridgestonu byla, abych tu já tři roky zůstal a firmu pomohl řídit. A to jsme měli dodržet. Měl jsem odejít ne po osmi, ale po třech letech. Možná by korporát dokázal firmu řídit lépe korporátně. Myslím, že to platí obecně, pokud původní vlastníci zůstávají ve společných podnicích příliš dlouho. Třeba smlouva na rok, to samozřejmě ano. Ale pak udělat čistý řez a odejít. Já tu už další fúzi určitě řešit nebudu. Avšak obchodně je třeba zvažovat každou nabídku.
V současnosti jste převážně maloobchodní firma. Můžete popsat, jak tato část vaší činnosti vypadá?
(JN ml.) Do Storexu jsem přišel v roce 1999, ale v roce 2012 jsem odešel do jiného oboru. Vracel jsem se v době, kdy Bridgestone odcházel. V té době jsme měli jedenáct kamenných poboček. Postupem času, nějakým přirozeným vývojem a také kvůli covidu, jsme se dostali na současný stav sedmi poboček. Rozhodli jsme se provozovat prodejny, které ve formě nemovitostí vlastníme. A komerční nájmy jsme opustili. S výjimkou Děčína, naší první prodejny, kterou si držíme dodnes a kde jsme v nájmu. Jednak je stále výdělečná, jednak je to taková naše nostalgie. Děláme drobnou autařinu, ale stále se prezentujeme jako čistý pneuservis. To je obor, kterému rozumíme, který máme pod kůží. Ne že bychom k tomu zbytku neměli vztah, ale na prvním místě jsou ty gumy. Takže ty naše provozovny jsou pneuservisy s nějakými doplňkovými službami.
Jste teritoriálně soustředěni v severních Čechách, necítíte příležitosti i mimo tento region?
(JN ml.) My jsme byli rozprostřeni takřka po celé republice a právě ty pobočky v Plzni, Praze a v Brně postupně zavírali. Ke zvládnutí takto vzdálených poboček potřebujete korporátní řízení, které je jiné než to rodinné. Potřebujete nějaký vhled do té prodejny, a to na tři sta kilometrů neuděláte. Narážíte například na problém se zastupitelností lidí, což nutně vede k tomu, že uměle přezaměstnáváte lidi na pobočkách, aby byli soběstační. A to se ukázalo jako nefunkční model, alespoň u nás. Stáhli jsme se do severních Čech, tady je to pro nás uřiditelné.
(JN) Jenom doplním. Když to řídíte korporátně, tak je vám jedno, co se na prodejně děje. Koukáte na to jen řečí čísel. Když je pobočka spojená s vaším jménem, tak chcete, aby byla učesaná, nějak navenek vystupovala – a to se na 200–300 km dělá špatně. Dělicí bod je ten, že když vám onemocní vedoucí, vezmete auto a do hodiny tam jste – a sednete si na jeho místo. Tak se to dá dělat v Mladé Boleslavi, ale v Brně už ne.
Vlastnictví nemovitostí – ukázala se tato vaše strategie jako výhodná?
(JN ml.) Já si myslím, že určitě. S ohledem na inflaci je to bezpečná varianta.
(JN) Příklad: Praha. V Praze byly největším nákladem ne mzdy, ale nájem. Praha byla lehce v černých číslech. Co se dělo dva tři roky zpátky – 18procentní inflace – tak to bychom už nebyli schopni financovat. Kdežto když jste ve vlastním nájmu, tak inflační doložku neuplatníte, když to není potřeba. To je výhoda. Samozřejmě musíte předtím vzít peníze a do nemovitosti investovat. To je drobná nevýhoda, ale přece jen rozložená v čase. My samozřejmě také nejsme nadšení, když nám začne třeba téct do střechy. Ale pořád si říkáme, je to naše, a vždycky nějaké rozhodnutí uděláme. Ale pro vlastníka, který nemovitost pronajímá, jakákoli neplánovaná oprava zasahuje do jeho profitability. To je pochopitelné, ale ten vztah mezi ním a nájemcem to přece jen komplikuje.
Co dnes považujete v oblasti pneuservisu za největší výzvu?
(JN) Zaměstnance. Nevím, jestli se se synem shodneme…
(JN ml.) My máme dobré zaměstnance. Problém je v tom, že nedorůstá nová generace. Absolutně tady nefunguje učňovský nebo středoškolský systém. Školství negeneruje nové lidi, kteří by chápali, proč se chodí do práce, proč by tam měli pracovat a něco umět. Nechci se nikoho dotknout z titulu výchovy, ale… Dnes se to řeší tak: tady máš mobil a neotravuj. Naráží to na ty moderní věci, kdy děti nemají žádné návyky. Že mají lidi ráno vstát, vyčistit si zuby, sednout do auta nebo jít na autobus, jet do práce, být tam včas, pracovat osm hodin a pak jet zase domů. Tady ten návyk není. To bych řekl, že je teď největší výzvou.
(JN) Já bych to možná modifikoval. Ono se to asi poslední rok docela zlepšilo. Takže ta výzva je, aby ten trend zůstal. Fluktuace se snížila a poslední rok jsme na tom docela dobře. Lidi nám neprotékají jako voda přes bojler. Výzva je udržet to. Udržet nějaký trend ve mzdách. Konkurujeme hodně státu. Když stát přidá třeba čtyři tisíce policistům, naši lidé to vnímají, i my na to musíme nějak reagovat. Musíte je přesvědčit, že vám na konci roku nikdo nepošle balík peněz a stát nás naopak zkasíruje. To znamená, že si na zvýšení mezd musíme vydělat, a to bez udržitelně rostoucí tržby nejde. Hlavní výzva je, aby to zůstalo alespoň tak jako poslední rok. Protože to, co bylo v době kolem covidu, to bylo strašný. Vysvětlit klukovi, co přišel z učení, že když je začátek pracovní doby v osm hodin, tak tady musí být v těch osm a ne v deset, to byl někdy opravdu oříšek.
(JN ml.) Myslím, že tady těžíme z určité výhody, jsme tady doma, jsme tady poměrně známá firma, která platí za solidního zaměstnavatele. Netvrdím, že tady lidi spí ve spacákách před prodejnou a čekají, až se uvolní místo, ale nábor je pro nás snazší než pro leckteré konkurenty.
Jaké je v pneumatikách vaše značkové portfolio? A jaká je politika v této oblasti – jste spíše loajální, nebo rádi zkoušíte nové věci?
(JM ml.) Obecně se dá říci, že jsme loajální. Máme dva základní pilíře, jeden pilíř jsou naše značky, kde jsme importéři, a pak je druhý, který se profiluje jako multi brand. Co sezóna v osobním segmentu, to tendrujeme, co s kým tu sezónu budeme dělat. Je to o výhodnosti podmínek a také o lidské chemii – chceme dělat, s kým je nám to příjemné a komu jsme příjemní i my. Takže se nedá říci, že bychom dělali jednu značku a té se drželi.
(JN) My to řešíme tak, že značkám, s nimiž dlouhodobě spolupracujeme, a to jsou čtyři základní výrobci, dáváme šanci s námi tu sezónu dělat. Pokud má výrobce vytvořenou distribuční síť, oslovujeme jeho distributora. Respektujeme to, když se výrobce A rozhodne nedodávat do Storexu přímo. Neznamená to, že tu značku nechceme dělat. Často naopak. Distributor nebo importéři nám dají nějaké podmínky. My to vezmeme, porovnáme s konkurencí a u těch, které nám vyhovují, si řekneme: jo, fajn, toto nám dává smysl, tohle je náš program na další sezónu. Lidská chemie v tom samozřejmě hraje také svou roli, ale té se nenajíme. Ale samozřejmě jazýček vah to může překlopit, když podmínky jsou stejné nebo velmi podobné. Každou sezónu řešíme, co budeme v dané době prodávat. Bavíme se o našich zákaznících v osobním segmentu.
(JN ml.) Nákladní pneumatiky jsou složitější. Tam se snažíme tu strategii mít minimálně na rok. Zde nelze přeskakovat ze značky na značku co kvartál nebo co pololetí. V tomto máme nějakou jasnou linku. Ale u osobních je to jinak.
(JN) U těch nákladních se to ale taky trochu změnilo. Dřív jsem si neuměl představit, že bychom třeba každý rok tendrovali nákladní kola. Ale díky tomu, jak je dnes rozvinutá síť jak e-shopů, tak B2B platforem, prodejci naučili trh – i toho nákladního zákazníka – moc neřešit kilometrový výkon, technickou podporu atd. On jde na internet a řekne, tady značka A deset tisíc, značka B devět tisíc. Vezme si tu za těch devět tisíc a víc neřeší. Pro firmu, která je zaměřená technicky jako my, je to nevýhoda. Ale opačně nám to dává tu výhodu, že co rok, rok a půl se díváme po tom, zda to portfolio, které prodáváme, je správné.
Kdo byl tedy ve značkách vaším favoritem v uplynulé zimní sezóně? A kdo je vaším favoritem v té současné, letní?
(JN ml.) V letní i zimní Davanti. Protože to je náš domácí produkt, ten jeden pilíř, na kterém hodně stavíme. V zimní sezóně jsme taky prodávali Nokian, Bridgestone a Hankook. Tito čtyři výrobci byli našimi primárními dodavateli. A v nákladních jsme v loňském roce asi nejvíce prodávali Bridgestone.
(JN) Je to pořád srdcovka, máme tuto značku zakořeněnou v lidech, značka je zakořeněná i v nás. Sice jsme se korektně rozešli z hlediska vlastnické struktury, ale snažíme se ji dále držet v tom obchodním duchu. Samozřejmě, dnes je to složitější, protože ten vztah tam není přímý. Ale distribuce nám dává větší vyjednávací možnosti. My máme možnost Bridgestone brát napřímo, ale k tomu se nám otevřely v ČR další tři kanály, a to je nesmírná výhoda. Díky té distribuční síti je tlak na cenu, a tedy na ty distributory, enormní. Což je pro nás velmi komfortní situace. V nákladních pneumatikách ještě spolupracujeme s Continentalem, Goodyearem a Nokianem, jsme součástí sítě Truck Force. Byli jsme také prvním provozovatelem nákladního mobilního servisu a na to jsme hrdí.
Jak u vás vypadá výběr značky pro výhradní zastupování? Na trhu jsou jich mraky, proč právě Davanti a nově její sesterská značka Envoy?
(JN ml.) Zde zase zafungovala ta lidská chemie. Jejich příběh je dost podobný tomu našemu. Firmu založil tatínek současného šéfa. V Liverpoolu měl garážový servis, v podnikání měl náskok oproti nám možná dvanáct let. Pak se přeorientovali na velkoobchod a rostli. Postupem času naráželi na ty typické věci v oboru: dali objednávku na sto tisíc gum nějakému korporátu, druhému třeba na 120 tisíc a tak dále. A pak zjistili, že někomu přes ulici daly ty firmy stejné podmínky na dvacet kol. Takže jednoho dne tomu Larrymu došla trpělivost a rozhodl se, že si udělá vlastní značku. My jsme dlouho jejich nabídkám odolávali. Ale ten obchodník, který nás má dodnes na starosti, byl urputný, byť ne nějak nepříjemně. Jednoho dne řekl: Víte co? Přileťte za námi do Anglie. Maximálně řeknete, že vás to nezajímá a půjdeme si každý po svém. Zašli jsme spolu na večeři a já jsem v ten moment věděl, že do toho půjdeme. Jídlo v michelinské restauraci nás zas tolik nenadchlo, ale každopádně si to tam sedlo lidsky. Viděli jsme tu firmu a její kulturu, rodinná atmosféra z ní byla cítit. Navíc Davanti není ten klasický budget, co se sem chrlí po kontejnerech, ta značka je vnímaná jako střední třída. V Anglii jsou dnes na čísle tři na trhu z hlediska prodeje ve střední kategorii, oni skutečně cílí na Fuldu, Firestone, Falken… Účastnili jsme se testování, kde jsem měl možnost si ty gumy poprvé vyzkoušet. Nejsem žádný závodní pilot, ale troufám si říct, že poznám, kdy guma sedí nebo nesedí. A pokud vydrží tu moji psychickou hranici, tak je ta guma dobrá. A zjistil jsem, že dobrá je. Dnes sám jezdím na Davanti a o to lépe se nám prodává. Není to jedna z těch objemových značek, které sem proudí. My to ani masivně neprodáváme. Není to značka, kterou bychom rozdávali do trhu všem a měli ambici tady prodávat sto tisíc kol – a za dva roky nic.
Je ta značka schopná ochránit trh, aby se sem nehrnula dalšími kanály přes internet nebo třeba z Polska?
(JN ml.) Žijeme v datové době, takže data sem proudí, ale daří se to eliminovat. V tom se Davanti se chová velmi profesionálně. Tak jako já nemám ambici dodávat na polský trh nebo na Slovensko, tak slovenský partner nemá ambici dodávat sem. Nekazíme si byznys.
(JN) Ono je to trochu v tom stylu, jako když jsme začínali. Distributorů je v každé zemi jen pár, potkávají se, jsou schopni si ty věci říct. Samozřejmě nevíme, jak to bude za pět let. Ale teď je to takto. Oni to, co řekli, vždycky dodrželi, což je hodně podstatné v každém byznysu. Ta společnost se nám po naší pětatřicetileté zkušenosti na trhu jeví jako opravdu velmi solidní.
(JN ml.) Pro nás je podstatná i ta kvalita. Evropská guma s evropským vývojem, s evropským testováním, s evropskými procesy homologací. My bychom si opravdu nechtěli kazit jméno něčím, co neznáme. Víte, jak to dnes je – jedna a tatáž guma se vyrábí pod patnácti brandy a v tom je složitá na orientaci. A takhle to u Davanti není. Kromě tvárnic, které jsou v Číně, se všechno ostatní děje v Británii. Za ty tři roky jestli jsme měli tři reklamace, které jsme ani neřešili z hlediska oprávněnosti a řešili jsme je čistě obchodním způsobem.
Zjevně se v oblasti výhradní distribuce rozvíjíte i dál – zmínili jste značky Envoy a JK Tyre, o které jsme psali již v minulém čísle Pneu revue…
(JN ml.) Davanti udělalo druhou značku Envoy, protože chyběl budget. Pro nás to bude první sezóna, co je budeme zkoušet. Gumy jsou to fakt pěkné, uvidíme, co to udělá obchodně. My Davanti neprodáváme každému, snažíme se to dodávat primárně našim regionálním partnerům tak, aby si vzájemně dramaticky nekonkurovali. V Praze to jde samozřejmě špatně, ale ve městě někde na Vysočině, tam mám partnera a tomu nechci přidělávat konkurenci. Jde o to, aby to bylo finančně atraktivní, profitabilní. O to nám jde. A Envoy chceme prodávat ve stejném obchodním modelu.
(JN) Co se týče značky JK Tyre, uvidíme, teď přišly před týdnem první kontejnery. Roli tu zase sehrála ta lidská chemie, s Robertem Koutným se známe léta a jsme kamarádi. Tak doufám, že nenarazíme (smích). Určitě budeme u vybraných zákazníků testovat, JK Tyre nám tu možnost poskytl. O výsledku si můžeme popovídat za půl roku nebo za rok. Robert je pro nás garancí toho, že to, co se domluví, bude také platit. Zatím to platí. Co jsme si modifikovali, vždy Indové dodrželi. Jezdí sem technici, mají zájem, jsou odborně velmi dobře vybavení a je zřejmé, že je naše zkušenosti v segmentu nákladních pneumatik oslovily.
Co pro vás znamená internet? Je to pomocník? Je to konkurent?
(JN ml.) Je to mix všeho. My jsme měli jeden z prvních e-shopů v ČR. Možná jsme byli úplně první. Tehdy jsem dělal obchod a vím, jaký to byl hrozný problém, že dáváme čtyřprocentní slevu na pneumatiky přes internet. V tu dobu jsme dělali hodně velkoobchod a ti naši obchodní partneři se mohli zbláznit, jak kazíme ceny. My jsme i pod tímto tlakem trochu internet opouštěli. Nechci říkat, že to byla chyba, ale takhle to bylo. Ale dnes je to možná dobře. Když vidím výsledky těch velkých hráčů na internetu – otočí miliardu, má čtvrt miliardy na zásobách a vydělá tři miliony před zdaněním…
(JN) Nejde ani tak o ten samotný výsledek, může to mít jako start-up, i když po patnácti letech si to neumím představit. Ale on zaměstnává třeba čtyřicet lidí ve skladu. To fakt usínáte s tím, kdo vám zase zítra nepřijde do práce. Vůbec to nedehonestuju, myslím, že každý subjekt má svoji cestu. My jsme se vydali cestou vlastních obchodů. A někdy se usmíváme tomu, co se na tom internetu děje. Někdy, když to má na nás dopad, tak nás to mrzí. Někdy z toho naopak těžíme. I ti internetoví obchodníci, kteří se tváří jako retail, samozřejmě konkurují i z hlediska velkoobchodu. K pěti kanálům, od kterých my dnes nakupujeme Bridgestone, můžete tedy přičíst další dva. Ač internetoví prodejci dělají hlavně retail, mají v podstatě stejnou nákupní cenu jako ten distributor. A když jim to na konci sezóny nevychází, jsou schopni to dodat ještě levněji než on. Využíváme i takovéto kanály. Proto, jak říkal Honza, je to mix a nás to někdy štve, jindy nám to naopak pomáhá.
Podíl internetu jako obchodního kanálu je u nás obrovský, asi největší v celé Evropě. Myslíte si, že lidi budou i v budoucnu ochotní si kupovat pneumatiky do „obýváku“, cpát je do kufru?
(JN ml.) Ten, kdo je takto zaměřený, asi bude. Ale paní, co má Toyotu Aygo jako „nákupní tašku“, zjistí, že tu třetí pneumatiku tam už nenaloží, natož čtvrtou. Začíná to být diskomfortní. Ale ti, kdo mají pocit – často velmi falešný – že co je na internetu, to je zaručeně levné, tu budou vždycky.
(JN) Myslím, že prostor je tady stále obrovský. Ale není to prostor, který by mohl mít 30 % trhu dlouhodobě. Myslím, že tady zůstanou dva velcí hráči, a tuším, kteří to budou.
Mimo jiné zkoušejí různé modely spolupráce s kamennými servisy, jaký je na to váš názor?
(JN) Myslím si, že naopak dělají chybu, že se snaží spolupráci s pneuservisy navázat. Oni ty servisy nepotřebují. Nikdo svéprávný nebude nadšený, že někdo chce prodávat jeho práci a na ní realizovat 15–30 %. My jsme to testovali mimo sezónu někdy v době, kdy jsem ze Storexu odcházel. Při vší úctě, oni tomuto byznysu úplně nerozumějí. Dokonale rozumějí tomu svému – umějí nákup, mají precizně udělané stránky, úžasný support. Kdybych chtěl investovat do e-shopu, šel bych jednoznačně tou jejich cestou. Ale ten servisák má úplně jiné potřeby. Oni tam v té sezóně budou vždycky překážet, protože každý servis je narvaný. Nám vypadl minulý týden jeden člověk a museli jsme to celé přebouchat. Teď na jaře je to jednodušší, zákazníky jsme obvolali, trošku jsme to jinak rozvrstvili Ale představa, že toto děláte pro externí firmu...? Nevidím ani největší problém v tom relativně nízkém hospodářském výsledku, může to být výsledek optimalizace. Ale problém je v zásobách. Jestli otočíte miliardu a máte čtvrt miliardy v zásobách, tak na to cash nemáte, musíte si půjčit. Úrok teď byl ohromný. To jsou všechno věci, které je do toho potřeba započítat. Ale to oni vědí.
A co vy a zásoby?
(JN) My dnes máme pětinové zásoby ve srovnání s tím, co jsme měli před deseti lety. Za to patří dík těm bridgestonům, goodyearům atd. za to, že prodej přesunuli na distributory. Tady se dřív nakupovalo třicet tisíc pneumatik před sezónou na sklad a modlili se, abychom to prodali. Dnes pomalu nevíme, co je to předobjednávka. Dnes toho černého Petra drží e-shopy, distributoři, ale hlavně importéři. Pro nás retailisty je to velká úleva.
Takže to vypadá všechno ideálně. Ještě jsme nemluvili o tom, jak dopadlo to „předání moci“?
(JN) My jsme to absolvovali v roce 2018, kdy jsme se oba vraceli. Byla to moje podmínka, aby můj syn Honza šel se mnou zpátky. Protože vracet se na pět let s tím, že pak půjdu do důchodu, se mi nechtělo. Dohodli jsme se, že on si přebere celý obchod. Já se tam budu starat o věci, které si vyberu a které budu chtít dělat. Což jsme dodrželi. Takže za mě maximální komfort. Ano, je to složité. Je to o tom, že všichni musí ubrat ze svého ega. Jak my, tak to okolí. Všichni byli zvyklí, že firma je reprezentovaná mnou, a velmi rychle si museli zvyknout na to, že už to tak není. To se nám povedlo během půl roku tím, že jsme byli důslední. A to ego je v tom, že lidé chodí za vámi a chtějí řešit nějaký problém, což vám normálně dělá dobře a vy se toho musíte vzdát a respektovat novou situaci.
Myslíte si, že je i dnes možné zopakovat váš „příběh“ či příběh jiných úspěšných kolegů v odvětví a za třicet let vybudovat to, co jste vybudovali vy?
(JN) Ne, není. Umím si představit, že zavedená rodinná firma typu Davanti vezme peníze, které má volné, a postaví tady dvacet servisů. Tak to asi možné je. Ale aby někdo přišel z továrny nebo z nějaké firmy jako kdysi my a začal to budovat od nuly za své peníze bez úvěru – to si nedovedu představit.
Takže tehdy bylo to zhodnocení tak vysoké, že umožnilo postavit každé tři až čtyři roky nový pneuservis?
(JN) Tehdy byla naše průměrná marže třicet až třicet pět procent na zboží. Já ty marže sleduji od začátku. To znamená, že jsme koupili pneumatiku za sto a prodávali ji za sto děleno 0,65 nebo 0,70. Udělal jste milion obrat a měl jste z toho tři sta tisíc marže. To je dnes iluzorní.
Dnes je spíše umění udržet firmu, aby fungovala, než přemýšlet o nějaké velké expanzi?
(JN) Naprosto souhlasím. Jednou výzvou, kterou jsem možná nezmínil, je to, co nám dělá stát. Ano, daně se mají platit, musíme být solidární se systémem atakdále, ale co teď např. udělali s DPP, DPČ… Lidi prošli školením, za půl roku řekli, že si to rozmysleli. Nebo EET – teď ho zrušili, pak ho znovu zavedou. To jsou věci, které nám práci a podnikání strašně ztěžují. A to tehdy nebylo. My, když jsme dělali první servis, jsme tam vzali místního starostu. Řekl nám – kluci, tak jak si to představujete? A my – no tady bychom vyřízli vrata, tady to vykopneme, tady uděláme betonový podklad. On: tak to udělejte, to je super. To bude hezký. A tím končilo veškeré stavební řízení. A začali jsme. Dnes? Když budeme chtít stavět, což nechceme, tak to je na tři až čtyři roky.
Tyhle věci ovlivnit nemůžete, ale pojďme se ještě bavit o tom, co ovlivnit můžete. Je ještě nějaká oblast, na kterou jste zvlášť hrdi?
(JN ml.) Asi bych zmínil náš fleetový byznys, kterému se věnujeme od roku 2004 a myslím, že jsme v něm opravdu dobří. Je to zvláštní, ale stejně jako v gumařině, ani v leasingovém světě se lidé moc netočí. Ti, kteří zakládali ty firmy, tam dodneška jsou, i když mnohdy na jiných pozicích, a spousta z nich udělala kariéru na vysokých postech v zahraničí. Máme téměř osmdesát partnerských servisů, které pracují v rámci našeho systému. Ten jsme budovali od dřevních dob v roce 2004, sotva jsme poznali svět nul a jedniček. Dnes je to hodně sofistikované, hodně komfortní pro partnery. Naší první leasingovkou byl Arval v roce 2004. Měli tehdy 1700 aut a nám to přišlo obří. Dnes jich mají 35 tisíc. Operativní leasing už není privilegium Prahy, i my jako relativně malá či střední firma operativní leasing sami využíváme. Musím říct, že je to plynule rostoucí segment. Včera jsem náhodou na stránkách UniCredit Leasingu, což je jeden z našich partnerů, narazil i na naše logo. A musím přiznat, že jsem pocítil určitou hrdost, že jsme jednou ze tří firem, se kterou spolupracují.
Máte za sebou dlouhou pracovní kariéru. Dovedl jste si představit na jejím začátku, co jednou přijde, co všechno zažijete?
(JN) To je častá otázka. Po pravdě řečeno, vůbec ne. Já si pamatuji, že když jsme začínali, tak tady byl Matador a nikdo jiný. Když jsme chtěli nějakou zahraniční pneumatiku, tak jsme jezdili k dodavateli do Německa. Když ta firma zmínila, že jsou pět let na trhu, říkali jsem si, panejo, to jsou dinosauři. Kdyby mi tenkrát někdo řekl, že tady budeme spolu sedět po téměř pětatřiceti letech v nějakých vlastních prostorách a říkat si tato moudra, tak to jsem si představit opravdu neuměl. Ale vždycky i s kolegy jsme tu firmu dělali tak, aby fungovala dlouho. Abychom ji jednou buď předali dětem, nebo ji vykoupili a někdo v ní pokračoval, což se nakonec stalo. Nikdy jsme to nestavěli v tom stylu, letos vyděláme a pak se rozejdeme. Já jsem se svými společníky vydržel třicet čtyři let, což je svým způsobem také unikát. Dodneška jdeme na kafe nebo na oběd. Jsem rád za cestu, kterou jsme si zvolili.
